精密儀器巨頭的中國生意經(jīng)

梅特勒-托利多中國區(qū)總裁羅群說，外企稅收優(yōu)惠取消對公司影響不大。

　　早報記者 曹虹 

　　作為國際精密儀器及衡器制造商梅特勒-托利多（Mettler Toledo）中國區(qū)的**任總裁，現(xiàn)年62歲的羅群依舊躊躇滿志。

　　這位出生在中國臺灣、工作在美國的華人高管，1993年遂了到中國工作的心愿，來到梅特勒-托利多中國公司。

　　梅特勒-托利多是一家總部位于瑞士的百年公司，1987年進入中國，現(xiàn)中國區(qū)員工已達3000人。梅特勒-托利多提供的解決方案遍布實驗室、工業(yè)及零售業(yè)（商業(yè)）的各個流程與環(huán)節(jié)。

　　羅群說，由于梅特勒-托利多服務(wù)的是企業(yè)市場，很多人可能并不熟悉這一品牌，但梅特勒-托利多卻是全球排名**的精密儀器及衡器制造商，去年全球收入約20多億美元，占全球近20%的市場份額。其中，梅特勒-托利多中國區(qū)的年收入已從1993年約700萬美元發(fā)展到超過4億美元，是全球僅次于美國的**大市場。

　　現(xiàn)已是香港城市大學(xué)商學(xué)院與復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院工商管理學(xué)博士學(xué)位（DBA）合作項目學(xué)生的羅群說，自己欣賞《基業(yè)長青》里不事張揚、頗有親和力并有領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)家，并在梅特勒-托利多付諸實踐，他相信“把團隊帶好，讓他們很成功”的領(lǐng)導(dǎo)理念。如今羅群已培訓(xùn)了一支很有戰(zhàn)斗力的本土化團隊。

　　“中國很有可能在明年或者后年成為梅特勒-托利多的全球**市場。”羅群說，隨著中國市場在梅特勒-托利多的全球格局中地位日益凸顯，中國團隊覺得*有趣的是，“下一個階段在整個全球公司里面，我們的角色要做挑戰(zhàn)，我們將有機會主導(dǎo)很多全球的業(yè)務(wù)。”

　　“怎么樣去培養(yǎng)你的人擁有這種全球的視野及經(jīng)驗，這個是我們現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)。”羅群說。

　　回到中國工作

　　羅群出生在中國臺灣，后留學(xué)美國，1993年一心想回到中國工作的羅群看到了梅特勒-托利多在華爾街日報的招聘廣告。

　　當時羅群在美國已經(jīng)是Bowmar Instruments公司的運營副總裁，并曾在特拉科航天（Tracor Aerospace）公司擔任過生產(chǎn)總監(jiān)。

　　羅群希望把自己的管理經(jīng)驗帶到中國。盡管那時候不清楚中國大陸是什么情形，但學(xué)工出生的他很明確地感覺到，梅特勒-托利多所在的行業(yè)及其經(jīng)營的業(yè)務(wù)，是他所感興趣的。他說，“我一直希望有到亞洲、到中國工作的經(jīng)驗，我希望找一個科技含量比較高的公司，同時我希望有一個工作是能夠讓我放心地去干的。”

　　*終，梅特勒-托利多吸引了羅群。這是一個百年精密儀器品牌，企業(yè)大事記上鐫刻著衡器的發(fā)展史。1901年，亨利·托巴德博士**推出了全球**臺具備全自動重量和價格顯示的店鋪秤，開創(chuàng)了托利多品牌，并發(fā)展為美國**的工業(yè)及商業(yè)衡器制造商。1945年，歐萊德·梅特勒博士發(fā)明了令世界矚目的首臺單秤盤替代法天平，并在1973年推出了世界上**臺全電子精密天平——PT1200，引發(fā)了全球天平的技術(shù)**。1989年，梅特勒和托利多這兩個行業(yè)***聯(lián)姻，梅特勒-托利多品牌由此誕生。

　　羅群說，梅特勒-托利多是精密儀器的行業(yè)龍頭，行業(yè)蠻穩(wěn)定，也很穩(wěn)定成長，且集團公司在管理上，非常尊重當?shù)貓F隊的決策。所以當時花了一點時間去評估后自認為能適應(yīng)公司管理風格的羅群，就來到了中國大陸。

　　初到大陸，羅群很清楚自己的職責所在。他說，“我的前任做的工作是開天辟地的，在這種很復(fù)雜的環(huán)境里面把一個公司弄起來，我的責任是把我接手的公司變成一個世界**的公司，希望在一定時間內(nèi)，能夠提升到一個水平上面。”

　　1987年，梅特勒-托利多中國公司起初是和常州輕工局下屬公司合資成立的公司，在羅群任內(nèi)的1998年，合資雙方達成共識，由外方全部接手來進行管理，梅特勒-托利多從而成為一家徹底的外企。羅群說，“這個產(chǎn)生的效果，是從那個時候起我們可以大幅度投資，在這以前，你任何的投資都要雙方同意的，外方想投資中方不見得想投資了，反之亦然。”

　　“我們一直不談價錢”

　　作為精密儀器和衡器行業(yè)的領(lǐng)頭羊，羅群認為梅特勒-托利多進入中國的時機也很“精密”。

　　羅群說，現(xiàn)在幾乎所有國外比較大的競爭對手都進入了中國，國內(nèi)的一些公司也越來越強，所以競爭非常激烈，尤其是國內(nèi)很多企業(yè)做生意的方式，就是價格競爭。但憑借較早進入中國的先發(fā)優(yōu)勢，羅群認為梅特勒-托利多已悄然建立了自己的核心競爭力。

　　盡管1993年，從美國來到中國做生意還有很多不適應(yīng)，但羅群意識到這同時也是機遇，因為可以提前預(yù)測到未來幾年市場可能會變成什么樣子，所以很多決策是提早做的。

　　從1993年羅群到任至今，梅特勒-托利多就一直在擴大新產(chǎn)品研發(fā)及市場銷售上面的投入，目前梅特勒-托利多在華研發(fā)中心是其全球**的。羅群認為，“當初一進中國，我們的立場就不太一樣，我們一開始就投入了研發(fā)，在大部分的公司，現(xiàn)在才可能朝這個方向走。”

　　“1993年的時候，我們就在**開始辦十幾個辦事處，在當時大部分的公司是沒有在想這些事情的，因為我們往往都是帶頭**個做的，所以造成我們今天的市場優(yōu)勢，比如說我們現(xiàn)在品牌的效果出來了，我們十幾年以前沒有品牌的優(yōu)勢，這花了很多年時間一直在做，至少在我們這個行業(yè)里面這個牌子很響亮。”

　　羅群認為，梅特勒-托利多二十幾年來形成的競爭優(yōu)勢，**個是人。1994年-1996年間，羅群在不向集團公司要其他資源的情況下，向梅特勒-托利多美國公司輸送了大批中國高管，這些人在完成半年至一年的培訓(xùn)之后回到中國，成為中國區(qū)的中堅力量，其中很多至今仍是梅特勒-托利多團隊的一員。羅群說，“對當初那么小的一個公司，這是一個大手筆”。

　　**是在全中國梅特勒-托利多擁有的渠道。一方面梅特勒-托利多和合作伙伴都已合作多年，忠誠度非常高，這點也讓競爭對手羨慕不已。另一方面，梅特勒-托利多在**已有30多個辦事處，未來會不斷地擴大覆蓋面。加上與好幾百家經(jīng)銷商也配合得非常好，入華的20多年時間里，梅特勒-托利多逐漸加碼中國投資，已實現(xiàn)在中國的本地化生產(chǎn)。令羅群印象深刻的是，1994年人民幣大幅度貶值，1994年的1月1日，人民幣的匯率從1：5變成1：8.3，對公司的壓力很大很大，因為那個時候很多產(chǎn)品是從國外進口來這里做的。

　　羅群做了一系列的調(diào)整，比如說讓團隊意識到，該漲價的要漲價，因為原先中國并不是一個很市場經(jīng)濟的情形，所以中國的團隊并沒有意識到這些問題應(yīng)該怎么處理，這個是全新的經(jīng)驗，突然間匯率改了，有可能從賺錢的公司變成不太賺錢的公司。

　　曾有分析人士指出，隨著對外企稅收優(yōu)惠的取消和采購壁壘的建立，外企在中國的生存環(huán)境在不斷惡化。但羅群說，這對梅特勒-托利多的影響不大，因為他們主要做金字塔**的客戶，基本上完全是憑技術(shù)含量及所提供的解決方案。據(jù)羅群透露，梅特勒-托利多的價格比同行高很多，“梅特勒-托利多在中國早就不想憑價錢來競爭，這么多年來我們一直不談價錢。”

　　在中國管理全球業(yè)務(wù)

　　在羅群的履歷上，在梅特勒-托利多于大陸的任職有過中斷。1998年金融危機時，羅群自告奮勇去負責梅特勒-托利多在東南亞、中國臺灣及韓國的業(yè)務(wù)，并帶領(lǐng)公司度過危機。

　　2005年底回到大陸工作的羅群，就做了一件突破常規(guī)的事：**次把握機會，將集團公司的董事們邀請到大陸來開董事會。這使得梅特勒-托利多的董事們有機會看到公司在常州及上海的運營情況。

　　這一次，羅群向他們闡述在中國的成長機會和相應(yīng)的策略，爭取到集團公司更大的支持。而在此之前的很多年，羅群幾乎不向集團公司要資源，一直是自己造血，滾雪球滾出現(xiàn)在這樣的業(yè)績。

　　“當時提出的2012年業(yè)務(wù)指標，基本上我們提前完成了。”羅群說，盡管這期間經(jīng)歷了2009年的全球不景氣。

　　在這次“說到做到”的信心基礎(chǔ)上，羅群已經(jīng)提出了更遠景的長期規(guī)劃。羅群說，這個計劃包括在中國追加投資，選擇哪些區(qū)域去投資，怎樣去介入不同的行業(yè)，產(chǎn)品線的衍生等等。這其中包括投資建廠，擴大產(chǎn)能，向西部投資等。此前常州和上海的工廠集中在長三角，且產(chǎn)能已不足。

　　“這里面有一點，讓我們中國團隊覺得*有趣的是，下一個階段我們希望在整個全球公司里面扮演什么角色，我們未來的責任跟義務(wù)是什么？我相信大部分在中國的公司很少想到這一點。我們中國公司主動提出來，在全球的業(yè)務(wù)里面，中國的團隊將來扮演什么角色，我們的人有可能是管全球的業(yè)務(wù)的，我們的人必須要能夠接受這個挑戰(zhàn)。”羅群說。

　　而怎么樣去培養(yǎng)“我們的人”來取得這種全球經(jīng)驗，是羅群現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)。

　　讓員工成功

　　在中國管理一個地方分權(quán)的跨國公司，好處是可以充分去實踐自己的管理思想。

　　羅群說，“我來中國的時候，對自己的定位很清楚，我在管理上的做法是扮演一個教練的角色，而我的責任是去替我的員工創(chuàng)造條件，讓他們有成功的機會。而不是我把自己定位成所有的事情都要管，每個事情都需要經(jīng)過我同意才能做，實際上我們公司的團隊的部分決定都是他們自己做的。也是因為這樣，我們作出的很多東西往往是中西合璧的，是由外國的思想跟中國的習慣結(jié)合在一起。”

　　羅群個人的管理風格也多少影響了公司的氣質(zhì)，多年來羅群一直倡導(dǎo)一種比較寬松的公司環(huán)境。就好像羅群欣賞低調(diào)務(wù)實、頗有親和力的企業(yè)家。

　　2006年曾就讀美國杜蘭大學(xué)亞洲MBA課程的羅群說，當時去讀MBA就是想知道人家教些什么，讀完之后覺得很有趣，后來就繼續(xù)念。在管理崗位上多年的羅群一直希望將來能把自己的經(jīng)驗整理出來，甚至以后轉(zhuǎn)向教學(xué)，教更多的人分析管理上的成功與失敗。

　　“我喜歡學(xué)習，且意識到自己有很多經(jīng)驗，但是沒有辦法比較系統(tǒng)地整理出來，供大家分享。香港城市大學(xué)商學(xué)院與復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院工商管理學(xué)博士學(xué)位（DBA）合作項目給了我這樣一個機會，不僅教我如何去分析，而且讓我學(xué)會了把管理實踐提煉成理論。這恰恰是我之前所欠缺的，沒有掌握做學(xué)問的基本工具，我們有很多實戰(zhàn)經(jīng)驗，知道怎么樣做會成功，但是我們講不出來為什么。讀了香港城大商學(xué)院和復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院合辦的DBA項目之后，這些困擾自己多年的問題便迎刃而解。”羅群說。

　　“香港城市大學(xué)商學(xué)院與復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院合作開辦的DBA項目，是專門為工商界高層管理人員度身設(shè)計的學(xué)位項目，與傳統(tǒng)博士教育模式不同，DBA教育更注重理論應(yīng)用于實踐的效果。項目致力于培養(yǎng)跨國企業(yè)、國有大中型企業(yè)或行業(yè)中處于**地位的私有企業(yè)、咨詢公司和其他專業(yè)服務(wù)公司中承擔或參與企業(yè)戰(zhàn)略決策的具有國際競爭力又深諳中國國情的高層管理人員。課程的體系及教學(xué)建立于香港城市大學(xué)DBA原有的課程基礎(chǔ)上，旨在培養(yǎng)學(xué)員通過嚴謹?shù)膽?yīng)用研究，將個人多年來累積的實戰(zhàn)經(jīng)驗與所學(xué)的專業(yè)知識作整合，再轉(zhuǎn)化為**的方案，協(xié)助企業(yè)以至整個行業(yè)解決一些決策性的管理難題，迸發(fā)商業(yè)管理新思維，從而帶領(lǐng)企業(yè)在競爭激烈的環(huán)球商業(yè)市場中脫穎而出。在老師的指點之下，在和學(xué)生的交流之中，在課堂間和課堂外，真的收獲很大。”

　　“其實我很喜歡教書，我在公司經(jīng)常給員工上課，自己也有一些資料，整理成冊。我大部分都是學(xué)人家的，我現(xiàn)在希望能夠整理一些我自己的東西，通過在香港城大商學(xué)院與復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院DBA項目的學(xué)習，將幫助我更好地把管理的實踐總結(jié)、提煉成理論，供更多人分享。”